Szerződés menedzsment
Előkészítés
Kivitelezés
Garanciális időszak
Az építési beruházások szerződésmenedzsmentje akkor a legeredményesebb minden résztvevő (beruházó / építtető /megrendelő, mérnök/műszaki ellenőr, kivitelező / vállalkozó, és alvállalkozók) oldalán, ha azt már a projekt (közbeszerzési) pályázatát megelőzően, a tervezési fázisban megkezdik, hiszen a pályázat kiírásban alkalmazott szerződés típusát már ekkor ki kell választani, illetve tartalmát meg kell fogalmazni, ami meghatározó lesz a projekt teljes megvalósítása során.
Az építőipari korábbi gyakorlatban a legnagyobb projektektől eltekintve alig-alig volt gazdasági felelős az építésvezető mellett, a gazdasági ügyeket „megoldották a központban”. Vagy ott sem. Ma már nem kérdés, hogy minden építkezésért felelős egy projekt gazdasági vezető is, sőt legtöbbször „ott van” az építkezésen ugyanúgy, ahogy az építésvezető. Így manapság általában az építkezéstől a felsővezetésig végigvonul a műszaki – gazdasági kettős irányítás.
A szerződésmenedzsment ugyanígy egyre inkább az építőipari projektvezetés szervezetének részévé válik, nyugat-európai projekteken teljesen általános, hogy az építkezésen az építésvezető és a gazdasági vezető mellett ott van a helyi contract manager is, és a vállalati vezetőségi struktúra felfelé is követi e területet. Ezt a trendet a legnagyobb vállalatok már itthon is felismerték, és léptek, bár egyelőre leginkább külső szervezetek bevonásával.
A szerződésmenedzsment feladatkörei a projekt különböző fázisaiban eltérőek, valamint attól is függenek, hogy mely résztvevő oldalán végezzük:
A kivitelezés befejeztével, az átadás-átvétel megtörténte után jó esetben a szerződésmenedzsment ügyei is jórészt lezárulnak. Ezt követően a korábbi követelések és ellenkövetelések kezelésére lehet tovább szükség, amennyiben nyitott, vagy vitás kérdések maradtak.
A szerződésmenedzsment sokrétű teendői azt is jelentik, hogy az nem egy emberes feladat, akár vállalati belső szervezet végzi, akár külső tanácsadó kerül bevonásra. Tanácsadóként a projektvezetőség tagjaival együttműködve, figyelmüket a szerződésből adódó egyes problémákra ráirányítva, egy külső objektív szemlélet bevitelével, és a feladatok összefogásával, irányításával lehet legjobban támogatni a projekt hatékony lebonyolítását. A kivitelezésben résztvevők helyett a szerződésmenedzser nem végzi el a feladataikat: nem tesz építési naplóbejegyzést, nem készít költségkalkulációt és új ütemtervet sem. E feladatokat az egyébként is ezekért felelős személyeknek továbbra is el kell végezniük, a szerződésmenedzserrel együttműködve, instrukciói és javaslatai alapján. A szerződésmenedzser nem döntéshozó. A döntéseket továbbra is a projektvezetőnek kell meghoznia, a szerződésmenedzser ehhez szakmai tudásával és tapasztalatával, a lehető legjobb javaslatok kidolgozásával tud segítséget adni.
Hogyan kezeljük a tenderdokumentációban talált hibák és ellentmondások bejelentését?
Mi a teendő, ha az átadásra kínált munkaterület hiányos, vagy nem alkalmas teljes egészében a munkavégzésre?
A vállalkozó többletigénye, követelése „harcot” indít a megrendelővel, vagy fair együttműködés keretei között tartható?
A megrendelő akadályozásai miatt készített új ütemtervünk benyújtása elegendő e a határidő-hosszabbítási és többletköltség igényünk megalapozásához?
A határidő-hosszabbítással automatikusan jár-e a többletköltségek megítélése is?
Hogyan kezeljük a helyzetet, ha az engedélyező hatóság az engedély kiadásához olyan feltételeket szab, ami előre nem tervezett munkák elvégzését jelenti?
Mit tegyünk, ha a megrendelő módosítja a terveket?
Ha a megrendelő késedelme / akadálya miatt felmentik a vállalkozót a kötbérterhes határidő(k) alól, az új határidőket ki és hogyan határozhatja meg, és mi történik, ha a projekt határidők nélkül marad („time at large”)?
A befejezési határidő az átadás-átvétel során mikor tekinthető teljesítettnek?
Kifizetődő-e a megrendelőnek, ha „erőből” elutasítja a vállalkozó (jogos) követeléseit?
Egy projekt megvalósítása során a fenti kérdések számtalanszor felmerülnek, ugyanakkor nem adható mindegyik kérdésre ugyanaz a válasz a különböző projekteken. A választ minden esetben a szerződés részletes vizsgálata és a helyzet elemzése után lehet csak helyesen megadni.
Ne akkor kezdjünk szerződés menedzsmenten gondolkodni, amikor már az első követelések vagy ellenkövetelések megérkeztek, mert akkor már csak futunk az események után!
Lehetőleg már a projekt előkészítése során, de legkésőbb az elnyert pályázatot követően vonjunk be hozzáértő szakembert!
A követelések, pótmunkák, vagy a kötbér értéke a legtöbb esetben bőven meghaladják a szerződés menedzsmentre kifizetett összegeket, tehát szakértelem nélkül nettó veszteség keletkezik.
A FIDIC formaszerződések három alaptípusa, a Piros Könyv, Sárga Könyv, Ezüst Könyv, melyek részben (korábbi változatok) magyar nyelven is elérhetőek, a projektek többségére jól alkalmazható megoldást nyújtanak.
Az alapváltozatokon túl létrejöttek a speciálisabb megrendelői igényeket kielégítő FIDIC formaszerződések, például az Arany Könyv, amely a kivitelezés mellett a hosszú távú üzemeltetést is magában foglalja, , valamint 2019-ben kiadták a „smaragd könyvet”, amely a mélyépítési munkák speciális igényeire és körülményeire lett kifejlesztve, különös tekintettel a geotechnikai kockázatok megfelelő elosztására.
A claim menedzsment a nemzetközi (elsősorban brit, illetve a FIDIC terminológia szerinti) elnevezésből fakadóan félreérthető, mert nem a magyar „hagyományos” értelemben követeléskezelést (követelésbehajtás, pénzbehajtás, faktoring, stb.) jelenti, hanem a felek szerződésből fakadó olyan követeléseinek, igényeinek kezelését, amelyek az eredeti szerződéstől való valamilyen eltérés miatt keletkeztek, amely kihat a projekt szerződéses árára (vállalkozói díj), és/vagy a megvalósítás időtartamára (befejezési határidő).
Az eltérés lehet bármilyen, a szerződés típusától is függő módosítás: változtatás, pótmunka, vállalkozói és megrendelői követelés, szerződésmódosítás stb.
A claim menedzsment tehát a teljes szerződésmenedzsment> egyik szegmense, az ott felsorolt szélesebb körű feladatok között.
FIDIC formaszerződés esetén a claim menedzsment egy megszabott eljárásrend szerint történik, amely meghatározza a résztvevők kötelezettségeit, az egyes bejelentések tartalmi (esetenként formai) követelményeit, valamint a határidőket azokban az esetekben, amikor pl. a vállalkozó jogosultnak tekinti magát többlet fizetségre vagy a megvalósítás időtartamának meghosszabbítására.
Egyedi szerződés, vagy a megrendelő saját formaszerződése esetén ugyanez más eljárás szerint is történhet, sőt esetenként maga az eljárásrend is vita tárgyává alakul, ha az nincs egyértelműen lefektetve.
Értelemszerűen az ellenérdekelt megrendelő oldalán ugyanezeket a feladatokat „ellenkező előjellel”, Mérnök / műszaki ellenőr esetén pedig objektív módon, mindkét fél érveit és szerződéses lehetőségeit figyelembe véve, méltányosan kell végezni.
A claim menedzsmentre ne akkor vonjunk be szakembert, amikor az első követeléseinket már visszautasították, vagy már kifutottunk a jogvesztő határidőből!
Szakszerű kidolgozással, jól alátámasztva a projekt elején kell megalapozni a követelés sorsát!
Az építési beruházások szokványos szervezeti struktúrájában a projektvezetés az adott létesítmény sikeres megvalósításáért felelős szervezet, amely a szükséges erőforrások megszervezésével és irányításával a végzett munka eredményeként a meghatározott költségkereten és határidőkön belül teljesíti a projekt céljait.
A projektvezetés ma már nem egyszemélyes „kézi irányítást” jelent, hanem egy több szakterületet (műszaki, gazdasági, jogi) magában foglaló szervezetet, amelynek mérete a megvalósítandó beruházás volumenétől és bonyolultságától függ.
A projektvezetés részét képezi a szerződésmenedzsment is, amelyen belül a claim menedzsment, valamint a kockázatkezelés is helyet foglal.
E fontos területeken túl a projektvezetés munkáját segítik jellemzően külső (vagy nagyvállalat esetén vállalati) tanácsadók a következő ügyekben:
A projektvezető sokszor nem látja a fától az erdőt, napi teendői elvonják a figyelmét, ezért az adminisztratív, működési és szervezési problémákat nem, vagy csak későn észleli. A projektvezetési tanácsadó külső, napi problémáktól mentes, objektív szemlélettel hatékonyabbá teszi a projektvezető szerepét.
A hatékony projektvezetés része a kockázatkezelés is, amelyet egyesek a szerződésmenedzsment alá sorolnak be abból a megfontolásból, hogy egyrészt maga a szerződés kockázatokat foglal magában, másrészt a műszaki beruházás kockázatait a szerződésben kell(ene) kezelni.
Megfelelően előkészített, és kiegyensúlyozott szerződések esetén a kockázatok a felek között méltányos módon kerülnek megosztásra. Az egyik félhez köthető, a másik szereplő által nem, vagy alig befolyásolható tényezőket egyértelműen arra a félre kell terhelni, aki arra ráhatással van, akinek a hatalmában áll.
Ebben az értelemben a munka megfelelő haladásával kapcsolatos (pl. elegendő munkaerő, jó gépek, jó szervezés) kockázat a kivitelező vállalkozóé. Egyszerűbben: a megrendelő nem tehet arról, ha a vállalkozó lassú. A késésért ilyenkor a vállalkozó felelős, a megrendelő akár kötbérrel szankcionálhatja.
Ugyanígy azonban az építési területtel és a talajjal kapcsolatos (pl. geotechnikai) kockázat a megrendelőé. Magyarul: a kivitelező nem tehet arról, ha a megrendelő rossz helyen, rossz talajban építkezik. Az ebből fakadó többletköltségekért és időveszteségért a megrendelő felelős, a vállalkozó jogosult azokat érvényesíteni vele szemben, valamint mentesül a kötbér alól.
A helyesen megosztott kockázatot mindegyik fél megfelelően tudja kezelni: a megrendelő felkészül és színvonalas előkészítést végez a legpontosabb pályázati kiírás érdekében, valamint ésszerű határidőt és méltányos kötbért határoz meg. A vállalkozó pedig a saját felkészülésén kívül beárazza a fennmaradó kockázatokat, így azokat ellenérték fejében vállalja.
A probléma ott kezdődik, hogy ez az ideális helyzet rendkívül ritka a mai szerződéses gyakorlatban.
Sokszor a megrendelő minden kockázatot megpróbál a vállalkozóra hárítani, ezért a szerződésben és/vagy annak műszaki dokumentációjában olyan megfogalmazásokat helyez el, ami nehéz helyzetet állít a vállalkozó elé. Néhány „anonimizált” példa közelmúltbéli nyilvános közbeszerzési iratokból:
A torzított kockázati viszonyok egyszerűen áremelkedéshez vezetnek, mert jellemzően minden vállalkozó túlárazza ezeket a kockázatokat, amelyekre később nincs ráhatása.
A vállalkozónak még így is nagyon ügyelnie kell arra, hogy legalább a „pénzzé tehető” tételeket megfelelően érvényesítse a megrendelő felé.
A megrendelők jobban tennék, ha a saját kockázatukat „megtartanák” maguknak, így végső soron alacsonyabb ajánlati árakat kapnának a pályázatuk eredményeképpen, és később a kivitelezés során csak azokért kellene valóban fizetniük, amit a saját kockázatuk tényleges bekövetkezése okoz.
A kockázatkezelés tehát a projekt előkészítése során a megrendelőnél kezdődik, mert az előkészítő munkákkal (tervezés, talajvizsgálat, területfoglalás) alapvető kockázatokat törölhet, hozhat létre, vagy változtathat meg, valamint a szerződéses feltételek kialakításával végül a megfelelő félre terhelheti azokat.
A vállalkozó kockázatkezelési feladata elsősorban a pályázat során felmérni a szerződéses dokumentációban foglalt kockázatok létét, és felismerni azok meghatározott felelősét, megtervezni a lehetséges kockázatcsökkentő lépéseket, majd ezeket végső soron beárazni az ajánlatában. A kivitelezés során a számba vett kockázatok nyomon követése, a tervezett ellenintézkedések megtétele és hatásának vizsgálata, végül a kapcsolódó költségek ellenőrzése tartozik a kockázatkezelés körébe.
A legszerencsésebb esetben a szerződésből eredő kockázatok, követelések, pótmunkák sorsáról a vállalkozó és a megrendelő meg tudnak állapodni békés úton egymás között, esetleg saját tanácsadóik / szakértőik bevonásával, így a viták „házon belül” kezelhetők, egy külső vitarendezési fórum elkerülhető.
A szerződésmenedzsment vagy claim menedzsment szempontjából még az is viszonylag jó kiindulási helyzetet jelent, ha a tanácsadó / szakértő a projekt kezdetétől, de legkésőbb a viták kialakulásához vezető események bekövetkezésekor már jelen van a projekten. Ebben az esetben a claim menedzsment fejezetben leírtak megfelelő alkalmazásával -ha már a vita nem kerülhető el- a viták rendezésének szilárd alapjait lehet kialakítani, majd képviselni az eljárás során.
A legrosszabb helyzet, ha az érintett félnek (legyen az a vállalkozó vagy a megrendelő) akkor jut eszébe, hogy ideje támogatást bevonni, amikor az első ügyben kialakult a vita a felek között, azaz például egy vállalkozói követelést már véglegesen elutasítottak, így kénytelen valamely vitarendezési fórumhoz fordulni. Ilyen körülmények között a vitát rendezni nehezebb lesz, mert általában fontos lépéseket nem, vagy hibásan tettek meg korábban, ami adott esetben egy követelés létjogosultságát is veszélyeztetheti.
Ha a vita kezelése a felek között megoldható, vagy Döntőbizottság előtt rendezik a vitát, akkor a műszaki – szerződéses / claim menedzsment tanácsadás támogatás legtöbb esetben megfelelő, azon kívül nem kötelező és legtöbbször nem is feltétlenül szükséges jogi közreműködés (ügyvéd) bevonása.
Ha a vita Választott- vagy rendes bíróságra kerül, akkor az előzőeken felül elkerülhetetlen a jogi támogatás a vállalat jogásza(i), vagy akár külső ügyvédi iroda bevonásával.
A korábbi személyes kivitelezési és vezetői tapasztalatokra támaszkodva infrastrukturális beruházások, legfőképpen az alagútépítési és vasbetonszerkezet-felújítási projektek esetén a projekt minden fázisában, a műszaki előkészítéstől a garanciális időszak lezárásáig, a tervezéshez és a kivitelezéshez, igény szerint neves külföldi partnerek bevonásával.
(2) A felelős műszaki vezető tevékenysége a vállalkozó (alvállalkozó) kivitelező építési szerződésében vállalt építőipari kivitelezési tevékenységnek vagy meghatározott részének irányítására terjed ki.
(3) A felelős műszaki vezető feladata:
(4) A felelős műszaki vezető természetes építőanyagok és a bontott építési termékek - szükség szerint szakértővel történő - vizsgálatát követően dönt azok kezeléséről, építési célra való megfelelősségéről, ismételt felhasználhatóságáról, beépíthetőségéről. Döntését az építési naplóba be kell jegyeznie.
(5) A fővállalkozó kivitelező felelős műszaki vezetőjének feladata az (1)-(4) bekezdésben meghatározottakon túlmenően
(6) A felelős műszaki vezető tartós akadályoztatása esetén a vállalkozó kivitelezőnek gondoskodnia kell a helyettesítésről. A helyettesítés ideje alatt elvégzett építőipari kivitelezési tevékenységért a felelős műszaki vezetőt helyettesítő - külön jogszabály szerinti jogosultsággal rendelkező - személy felel.
(7) A felelős műszaki vezető egyes tevékenységek (pl. munkahelyi irányítás), illetve építési-szerelési szakterületek irányításával a tevékenységnek megfelelő - külön jogszabály szerinti - képesítéssel rendelkező személyt is megbízhat.
(8) Az építőipari kivitelezési munka jellegének megfelelő szakképesítéssel rendelkező szakmunkás felelős műszaki vezető irányítása nélkül is végezhet olyan - építési engedélyhez nem kötött építményt, építményrészt érintő - építőipari kivitelezési tevékenységet, melynek teljesítéséhez nem vesz igénybe további alvállalkozót.
